اهداف و نتایج کلیدی – به طور خلاصه OKR – یک روش مدیریتی است که اندی گروو ، بنیانگذار اینتل ، در دره سیلیکون توسعه داد. در آلمان شرکت هایی مانند Poster XXL ، Zalando یا MyMuesli با موفقیت در حال اجرای این مدل هستند. مشابه شرکت های فناوری اطلاعات ، آنها باید خود را با شرایطی که دائماً در حال تغییر است سازگار کنند. علاوه بر این ، آنها با فشار برای تغییر در بازارهای مدرن با خلاقیت روبرو هستند و در عین حال به نظم ، هدفمند و بهینه سازی موفقیت عمل می کنند. در Adacor نیز ما با روش OKR کار می کنیم که به همه کارمندان ارزش افزوده بالایی را ارائه می دهد.
اهداف و نتایج کلیدی (OKR) چیست؟
در سال 1999 ، سرمایه گذار جان دوئر از کلاینر پرکینز کافویلد و بایرز OKR را معرفی کرد در گوگل این روش همه کارمندان را قادر می سازد تا شفاف و مستقل از سلسله مراتب در جهت هدف اصلی شرکت برای دستیابی به این هدف کار کنند (نتایج کلیدی)؟
نتایج کلیدی قابل اندازه گیری (نتایج کلیدی) به هر هدف اختصاص می یابد (هدف). سیستم اهداف و نتایج کلیدی ثابت نیست ، بلکه از طریق و از طریق آن چابک است. موفقیت ها در فواصل منظم اندازه گیری می شوند و O و KR جدید تعریف می شوند. درست مانند Scrum یا Design Thinking ، این روش منعکس کننده اصول مانیفست Agile است که طراحان مختلف مدیریت و فناوری اطلاعات در سال 2001 فرموله شده اند. OKR چارچوبی چابک برای مدیریت کارکنان است. این یک رهنمود خوب برای زنده ماندن به عنوان یک شرکت در دنیای کاری است که با پویایی ، فشار رقابتی و ابتکاری ، کار تیمی و پروژه ای و همچنین افزایش کار دانش و جایگزینی فعالیت های زاید توسط اتوماسیون مشخص می شود. دانش جمع آوری شده از اواسط سال 2016 در راهنمای رسمی OKR گنجانده شده است که به طور مداوم در حال توسعه است.
مدل OKR چارچوبی برای تعیین اهداف و اندازه گیری نتایج کلیدی است.
نحوه کار با OKR؟ [19659003] با سیستم مدیریت ، مافوق یا مدیریت نیستند که اهداف را مشخص می کنند و آنها اجرای آنها را کنترل نمی کنند ، بلکه کارمندان یا تیم هستند. OKR اهداف تعیین شده در سطح شرکت را با واحدهای مختلف عملیاتی "هماهنگ" می کند – از تصویر کل برای کل شرکت تا ماموریت های هر تیم تا نقاط عطف برای هر کارمند. این بدان معنی است که OKR برای تیم ها و کارمندان تجویز نمی شود ، در عوض اهداف و وظایف "مذاکره" می شوند. هر کارمند ابتدا از خود می پرسد که چگونه می تواند به بهترین وجه در موفقیت شرکت و اهداف کلان در حوزه مسئولیت خود سهیم باشد. رهبران تیم مانند مدیران خدمات عمل می کنند: آنها گزارش هایی را از کارمندان دریافت می کنند ، آنها را با آنچه در حال حاضر معلق است مقایسه می کنند ، تیم ها را هماهنگ می کنند و منابع لازم را در دسترس قرار می دهند. OKR از مشخصات سطح مدیریت گرفته شده و به سمت پایین "همگام سازی" می شود. با این حال ، ایده ها ، تجربیات یا نتایج حاصل از تیم ها همیشه یک اثر رو به بالا دارند. هرچه ارتباطات استراتژی شفاف تر باشد و تیم / کارمند باتجربه تر باشد ، نیاز به OKR کمتری از فرد برتر است.
در بالای هرم OKR تصویر بزرگ ، چشم انداز یک شرکت است. برای مثال این چشم انداز می تواند این باشد: ما می خواهیم به بزرگترین تامین کننده محصول X در اتاق Y تبدیل شویم. استراتژی شرکت بدون تجویز یک برنامه دقیق گام به گام ، روی چشم انداز متمرکز است. تمرکز می تواند روی فعالیت های فروش ، تبلیغات یا توسعه محصول باشد. اهداف متوسط برای تحقق بخشیدن به چشم انداز – یعنی اهداف O یا اهداف – دائماً در حال بازتعریف هستند. بارها و بارها ، س askedالاتی مطرح می شود که بدون هدف از بین بردن هدف بزرگ ، می توان به کدام هدف موقت به طور موثر دست یافت. این برای یک شرکت می تواند به این معنی باشد: ما روی کدام بازار تمرکز کرده ایم؟ کدام بخش بیشترین اهرم را دارد؟ کدام محصول ترجیح داده می شود؟ به عنوان یک قاعده ، جلسات مدیریت هر سه ماه یکبار برگزار می شود. نتایج کلیدی مستقیماً از اهداف گرفته می شوند – و اینها قابل اندازه گیری هستند: با در نظر گرفتن منابع موجود در حال حاضر ، نتایج اصلی مشخص تا قسمت بعدی تعریف می شوند. این می تواند به عنوان مثال ، آموزش فروش ، تبلیغات تبلیغاتی یا طراحی مجدد یک محصول باشد.
مزایای OKR چیست؟
با استفاده از OKR ، وضوح مهمترین وظایف را می توان در تمام سطوح شرکت بدست آورد. چرخه اندازه گیری کوتاه مدت سه ماهه به یافتن کانون مناسب برای سه ماهه بعدی کمک می کند و باعث می شود پروژه ها یا تحولات به طور غیرقابل توصیفی در جهت اشتباه قرار نگیرند. این بدان معنی است که منابع همیشه به طور کارآمد استفاده می شوند. شفافیت OKR منجر به توزیع عادلانه کار می شود. کارکنانی که به مدت سه ماه هدف مشخصی را دنبال می کنند می توانند اولویت های مشخصی تعیین کنند. برای آنها راحتتر می توان گفت "نه!" وقتی وظایفی به آنها ارائه می شود که دستیابی به هدف نزدیک را به خطر می اندازد. از آنجا که همه افراد در شرکت می توانند ببینند کدام تیم و کدام کارمند کدام یک از افراد را دنبال می کند ، بحث های ناخوشایند زائد است. البته برای ارزیابی اهداف و موفقیت ها باید از قبل مشخص شود که مقدار مورد انتظار چیست و چگونه اندازه گیری می شود. در این زمینه ، اهداف – یعنی اهداف – به هر حال موضوعات مبهمی نیستند ، بلکه "توصیف شرایط در آینده" هستند. مذاکره در مورد دستیابی به این مهم منجر به ایجاد ارتباطی باز و سازنده می شود. این به اجرای شاخص هایی برای اندازه گیری موفقیت در شرکت کمک می کند که برای هر کارمند قابل درک و درک باشد. OKR امکان ایجاد چشم انداز ، مأموریت و استراتژی را با یک برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت فراهم می کند.
هنگام اجرای OKR چه مواردی باید مورد توجه قرار گیرد؟
OKR یک روش مدیریتی منصفانه و شفاف است. اما یک چیز وجود دارد که او اجازه نمی دهد: این که کارمندان با هزینه همکاران خود را به یک منطقه راحت برسانند. از آنجا که اهداف و نتایج کلیدی با بلند پروازانه انتخاب می شود ، از همه کارکنان تمایل خاصی برای ریسک پذیری انتظار می رود ، بنابراین پرسشگران هیچ شانسی ندارند.
مطالعات نشان می دهد افرادی که اهداف چالش برانگیز خود را تعیین می کنند ، حتی اگر چنین نباشند ، بیش از دیگران به موفقیت می رسند. 100 درصد برای رسیدن. شناسایی اهداف ، فرمول بندی مناسب آنها و هماهنگی آنها هنر بزرگی است. این روش تضمین می کند که هیچ چیزی فراموش نخواهد شد که در آینده نزدیک برای یک شرکت مهم باشد.
اگر اجرای موفقیت آمیز باشد ، یک تیم می تواند به طور کامل و منحصراً روی کارهای مهم تمرکز کند. الزامات لازم از یک شرکت به شرکت دیگر و از یک بخش به بخش دیگر متفاوت است. برای برخی از افراد می تواند هنگام استفاده از OKR وضعیت مطلوبی داشته باشد که 60 درصد اهداف از سطح عملیاتی و 40 درصد از مدیریت باشد. در مورد تیم های باتجربه ، این نسبت می تواند به 80:20 افزایش یابد ، در حالی که در تیم های جوان با نسبت بالایی از کارآموزان یا کارمندان جدید ، فقط پنج درصد اهداف معرفی می شوند و 95 درصد توسط سرپرست بسته به توانایی مشخص می شود از تیم ها در حالت ایده آل ، استراتژی آنقدر واضح توسط مدیریت ابلاغ می شود که مافوق باید کمتر و کمتر مشخص کنند و تیم اهداف را تنظیم کند. تمرکز OKR روی کیفیت است تا کمیت. پنج هدف با پنج نتیجه اصلی هر یک حداکثر مقداری است که باید در هر سه ماه پیش بینی شود. هر کارمند باید حداکثر روی پنج هدف کار کند ، هر کدام بیش از پنج نتیجه اصلی ندارد. در غیر این صورت خطر خسته شدن وجود دارد و اهداف فردی از کانون توجه خارج می شوند.
ما در Adacor از سال 2018 از مدل OKR استفاده می کنیم. از آن زمان ما توانسته ایم روحیه تیمی خود را به میزان قابل توجهی بهبود بخشیم و کار را در بسیاری از زمینه ها بهتر از گذشته هماهنگ کنیم. بسیاری از کارمندان با اطمینان بیشتر و هدفمندتر به وظایف خود نزدیک می شوند. این واقعیت که همه می دانند همکارانشان در حال کار بر روی چه چیزی هستند ، تا چه حد با کار خود پیشرفت کرده اند و چگونه کار خود و دیگران در اهداف شرکت سهیم است ، اثرات مثبت بی شماری را به ارمغان می آورد چارچوب
شرکت ها – اما به خصوص از شرکت های IT – استفاده از ابزارهای موثر برای رهبری و مدیریت عملکرد. چابکی و پیچیدگی مشخصه دیجیتالی شدن است. به همین دلیل ابزاری که در برابر تغییرات سریع مقاومت می کند و پیچیدگی را قابل کنترل می کند ، بزرگترین موفقیت را به همراه دارد. اهداف و نتایج کلیدی (OKR) چارچوبی چابک و مدرن است که می تواند به طور ایده آل با تمام نیازها سازگار شود. علاوه بر این ، OKR چیز جدیدی نیست. در سیلیکون ولی طی 30 سال گذشته می توان نحوه کار OKR را مشاهده کرد ، اینکه کدام ابزارها می توانند به بهترین شکل به شرکت خود منتقل شوند و چگونه می توانند پاسخ کافی برای چالش های مربوط به پرسنل و حوزه مدیریت شخصی خود پیدا کنند.
پست روش OKR: این نحوه کارکرد مدل مدیریت (با مشاور رایگان) برای اولین بار در وبلاگ Adacor Hosting ظاهر شد. .
